慧聪的知识型管理理念也许并不能保证企业不出现个别“叛将”，但是却可以保证不会出现管理团队的整体出走 在1992年的中关村，那时的慧聪是一家很小的公司。没有人能知道它到底能存活多久。那一年，慧聪以5个人，14.8万元启动资金的规模开始创业，做的是一个在当时被很多人认为做不大的行业。类似这种起点的公司，在中关村很常见，但真能活下来的不多。然而，的慧聪已经发展成为一家员工超过4000人，市值超过10个亿的上市公司。其中，有没有什么硬道理？“依我看，关键在于慧聪对于知识型管理的实践与思考。”慧聪国际的创始人、现任CEO郭凡生在接受采访时如是说。 让知识成为财富 在郭凡生看来，如果一家公司频繁出现高级职业经理人跳槽的情况，很可能是公司老板还没有更新自己的管理理念。现在，知识型的企业越来越成为主流，如果老板不充分认识到知识的价值，仍然按照资本型管理理念来运作知识型企业，这显然是不匹配的。 资本型管理理念已经延续了几百年，它规定所有的收益归出资人；而知识型管理则是现代知识经济制度的产物，它规定向企业投入了知识、技术、管理的人也可以享有收益。近几年涌现出来的企业，诸如新浪、搜狐、雅虎，包括慧聪等等，其实都是知识型的企业。在企业收益的分配中，知识投入者占多数，资本投入者占少数。从权力和利益的规定上看，这是两种完全不同的模式。 慧聪的幸运在于，郭凡生很早认识到，慧聪是知识型企业，要按照知识型管理理念来运作。慧聪建立之初，郭凡生成功地说服了所有股东，年终分红，股东只拿不超过30%，70%的分红分给职工。在这种制度安排下，慧聪的知识拥有者，比资本拥有者享有企业更多的收益权。这种理念，使当时还在发展初期的慧聪吸引和稳定住了许多人才。 “在IDG投资之前，这项制度可能是慧聪快速发展的动力。因为在公司小的时候，说公司要上市，老板还有些闹不懂，员工更闹不懂。但如果每年分红100万，五个股东只拿30万，70万分给他们，员工自然能看得明白，这对员工很有吸引力。” 尽管如此，在慧聪，职业经理人跳槽或自己出来创业的事情也还是不能完全避免。曾经有一个郭凡生非常信任的部门总经理，公司给了他很大的权力，相当不错的年薪，另外，还送给他10万美元的原始股。待遇应该算是很不错了。但是，他觉得自己已经学到经营企业的东西了，也积累了足够的资源和关系，于是，有了自己想当老板的想法。 其实，令郭凡生气愤的倒不是职业经理人有自己创业的想法，而是他的做法很不妥当。虽然慧聪跟这位经理人签有合同，规定在公司任职期间，他是不可以在外面注册公司的，但这位经理人在离任前半年的任期内注册了公司，而且在部门总经理的位置上和他手下的经理和主管谈，愿不愿意跟他出去创业？往轻了说，这至少违反了职业经理人应有的职场操守；往重了说，这应该算是构成了一种经济犯罪。但是，这样的问题，现在走法律途径并不是很好的解决思路，打官司只会变成劳资矛盾。让郭凡生感到很欣慰的是，在这位经理人和他手下的经理及主管谈了一轮后，郭凡生收到了多封电子邮件，那些经理和主管有90%明确表示不会跟着走。“为什么不跟着走？这其实是慧聪的知识型管理制度在起作用。在慧聪，只要你拥有知识，你有可能拥有股份。每一个知识拥有者自己都会盘算，与其给一个的老板打工，还不如给一个30%的老板打工。” 老板和职业经理人如何建立信任？按照郭凡生的理解，是要把旗下重要的职业经理人也变成老板。老板和职业经理人的差别是，老板是把企业利润和企业增值作为主要收入的。在慧聪的知识型管理构架中，拥有知识的员工虽然没有出资本，但根据他所贡献的知识量也可以享受分红，他也具有了老板的特征。这种待遇不仅给高级经理，还给重要的业务人员和技术人员。越是不可替代的人才，给得越多。郭凡生说：“在慧聪，知识真正成为了财富。” 让权力受到监督 “慧聪的成功之处还在于，不断用科学手段完善知识型管理制度，特别是加强对授权的监督。”与其他企业一样，慧聪每年都会评选劳动模范、员工，等等。但慧聪更重要的一个管理形式是公司的内部网，全公司五千多员工谁都可以在内部网上用匿名的方式批评公司任何领导，当然，也包括郭凡生本人。 当公司的几千名员工在几十个城市运作时，充分授权的同时，还要保证权力受到有效的监督，这是相当重要的，但这也是相当不容易做到的。慧聪的做法是，利用公司的内部网，让每个员工都可以参与对权力的监督。比如，某个大区经理有一段时间没打卡，有员工在内部网上发帖子。郭凡生看到后，马上要求这个大区经理做出解释。慧聪定下的原则是，只要内部网上有帖子指出问题，公司高层必须及时做出反应。员工发现他的帖子真能得到反馈，对这种监督方式也产生了积极性。 郭凡生相信，任何权力不受制约都会产生腐败，而这将严重影响企业的效益以及员工的士气。所以，慧聪的做法是把层层授权的权力放到了一个受到广泛监督的位置上，接受公司所有员工的制约。这种方式慧聪已经坚持做了五年，在这期间，员工在内部网上可以批评包括郭凡生在内的所有领导。比如，有个员工在网上发帖子，反映某个主管把好挣钱的活儿都给自己的亲戚做。“像这样的事情，过去我是很难直接采取措施的，而现在，我可以要求这个主管在网上公开做出解释。这也有可能是员工的误会，也给了主管一个澄清的机会，但是，如果这个主管的解释不能让人信服的话，这里面可能存在问题。”因为有了内部网这样一种全员开放的监督方式，主管们大概连营私舞弊的念头都不敢有了。 从慧聪的管理实践来看，企业内部网的确是一种有效的监督手段，它能将以前经常发生却又不可能被监督的事情随时披露，使普通员工有了更多的感。公平公开的企业氛围使员工的权利得到了保障，这也对员工队伍的稳定起到了相当大的作用。“对企业高层来说，在设计企业运行流程时，应该贯穿人人平等的企业文化。但在企业中，层级制度又决定了经理人和普通员工在管理权上的不平等。如何使他们感到人格上的真正平等，充分利用内部网的监督作用是非常有效的方法。”郭凡生对内部网的作用十分看重，同时，他又强调，采用这种管理方式要求领导人有开放的心态，同时，企业本身也必须是知识型的企业。只有在知识型企业中大家都是股东，才会对权力监督有热情。 让文化超越利益 郭凡生认为，制度管理其实只是管理的初级形态。例如，制度规定员工不工作没有收入，迟到扣钱；等等。这种管理是所有企业都有的，古今中外没有太大区别。而在权力和利益之上建立起一种全员认同——遵守规则不仅仅是因为权力和利益，还是因为道德，这产生了特定的企业文化。 郭凡生用了“三个圈”来表示权力、利益和企业文化的关系。他说，最里层代表权力，权力层之外是利益，而最外面的一层是道德和文化。离开了权力和利益谈不上企业文化，但是也没有单纯的权力和利益，它们的组合运行，往往会体现出一定的社会文化涵义。这样，企业管理形成为一种企业文化，虽然构建在权力和利益之上，但它是大家愿意自觉遵守的一种准则。“只有建构在道德和文化之上的管理才成为级的管理。” 在现实的操作中，这种道德和文化的管理更多地表现为同事之间的友谊和亲情。逢年过节，郭凡生再忙都会给所有的员工发一条祝福短信。04年，有一名年轻的女员工被怀疑患有恶性肿瘤需要手术。这名员工家在外地，在北京可谓人地生疏。这位员工所在的部门马上派出专人到医院陪护她。郭凡生偶然听到这个消息后，也表现出了足够的重视，要求经常将诊治过程向他汇报。手术前，郭凡生还专门抽出时间，到医院向主治大夫了解手术方案。手术当天一早又赶到医院，与公司的其他几名管理人员和同事一起守候在手术室外，直到手术完毕，听到是良性肿瘤后才放心离去。这位年轻的女员工出院顺利返回了工作岗位，后在工作中因成绩突出被提升为部门主管。在05年春节放假前，郭凡生还向全体员工倡议：把新年的条祝福短信发给两位病中的同事。像这样很能闪现人性柔软温情的事情，在慧聪绝不少见。 也许有人会说，这是不是有些做秀的味道？但事实上，随着时间的推移，亲情和人情在郭凡生的身上已经不仅仅是一种管理的需要，更是一种发自内心的自然行为。